CRISE :

Les priorités pour préparer l'avenir

PartnerShip : Quel est l’impact de l'épidémie de Covid-19 sur le marché pétrolier ?

Jarand Rystad : Partout dans le monde, les déplacements en avion et en voiture ont été stoppés, de manière coordonnée. Le marché connaît par conséquent la plus forte récession jamais enregistrée. En avril, la production de pétrole a enregistré une baisse de près de 28 millions de barils, dix fois plus importante que la situation la plus critique jamais enregistrée jusqu’à présent. D’une région à l’autre, selon le degré de confinement, le trafic routier a diminué de 20 à 70 % dans la même période. La baisse du trafic aérien a été encore plus marquée : en mai, il y a eu 28 000 vols par jour sur les 115 000 prévus. Dans le même temps, la réduction du PIB mondial a fait chuter la demande de pétrole en tant qu’énergie et matière première pour les produits manufacturés. Avec la fin du confinement dans la plupart des pays, je pense que le trafic routier devrait revenir à environ 90 % de son niveau d’avant la pandémie, en moins de quatre mois. Mais, il ne retrouvera pas son niveau initial avant un certain temps. Ce délai sera beaucoup plus long en ce qui concerne l’aviation. À la fin de 2020, le trafic aérien sera au mieux à seulement 35 % de son niveau d’avant la crise. Il y aura très peu de liaisons aériennes internationales, mais le trafic intérieur en Chine, en Inde et aux États-Unis aura un impact positif sur la reprise.

PartnerShip : Peut-on s’attendre à de nouvelles consolidations dans le secteur ?

J.R. : Les grands groupes n’ont pas été si durement touchés. En effet, ils peuvent essentiellement récupérer des marges grâce à leur intégration en aval. Les acteurs indépendants, en revanche, souffrent des faibles volumes et de la baisse des prix. Certains d’entre eux ont beaucoup de mal à honorer leurs créances et pourraient être contraints à des consolidations. Cependant, les portefeuilles des petites entreprises n’intéressent généralement pas les grands groupes : les segments d’activité sont trop restreints, et pas assez productifs ou rentables. Ces indépendants sont susceptibles d’être repris par des acteurs financiers, les créanciers devenant ainsi actionnaires.

PartnerShip : Cette crise va-t-elle accélérer la transition énergétique des compagnies pétrolières ?

J.R. : Dans l’ensemble, la crise aura un impact positif, mais l’impact immédiat sera négatif, à cause des retards pris par les projets en cours et par les enchères publiques de terrains, nécessaires pour acquérir les terrains où construire les centrales électriques utilisant des énergies renouvelables. Alors que le prix du pétrole est fixé en dollars, le prix de l’électricité est généralement fixé dans la devise locale, ce qui pose des problèmes de rentabilité. Pour ces raisons, les projets d’énergie renouvelable sont retardés et bloqués. Cependant, d’ici deux ans, le coût des énergies renouvelables par rapport aux combustibles fossiles va nettement s’améliorer. La situation actuelle finira par profiter au « Tournant vert ».

PartnerShip : Les compagnies pétrolières sont-elles suffisamment engagées dans la révolution numérique ?

J.R. : Il y a eu une amélioration continue des logiciels, de la télédétection, etc. Dans les industries lourdes, on s’attend à ce que l’impact du numérique soit plus progressif que révolutionnaire. Je dirais qu’il a engendré, chaque année, une hausse de la productivité de 2 %. Et, je suis sûr que cela se poursuivra. La concurrence entre l’Offshore et le schiste est intéressante et l’on constate que les progrès ont été plus rapides dans le schiste.

PartnerShip : Selon vous, quelles seront les principales tendances et stratégies de développement du secteur pétrolier d’ici 2025 ?

J.R. : Selon moi, lorsque le prix du baril atteindra un niveau compris entre 50 et 55 dollars, l’industrie pétrolière investira à nouveau. Cela devrait se produire au cours de l’année 2021. Je pense qu’à partir de 2022, le prix du pétrole va considérablement augmenter et les années 2022 et 2023 seront fructueuses pour les compagnies pétrolières, avec des prix élevés et une activité soutenue. Cependant, il est possible que ces tarifs fassent chuter la demande : si le prix de l’essence augmente trop fortement, les gens seront enclins à choisir des véhicules électriques. Néanmoins, je pense que les compagnies pétrolières connaîtront une période faste, mais que la croissance sera suivie d’une récession. Il faut compter en général quatre ans entre deux périodes de croissance ou de récession. Les majors, qui s’engagent de plus en plus dans la transition énergétiques, y compris aux USA, limiteront les dégâts. Ils ont aujourd’hui la volonté d’aller au-delà de leur image de producteurs de pétrole en se positionnant davantage comme des acteurs majeurs de l’énergie. Ils ont l’avantage de posséder des marques connues et une proximité avec les utilisateurs finaux. Les petites compagnies auront intérêt à faire le dos rond en axant leur stratégie sur une réduction des coûts, l’exploitation de leurs ressources et une exploration limitée.

Effondrement des prix du pétrole, navires désarmés, rigs désactivés voire démantelés... l’activité pétrolière subit depuis ce début d’année un coup de frein brutal que rien ne laissait présager. Mais cette crise du Covid-19 joue aussi un rôle d’accélérateur pour les compagnies pétrolières comme pour les entreprises de services maritimes. Enjeu majeur : la transformation et la transition énergétique pour faire face aux défis du climat par le biais notamment, de nouveaux modèles d’affaire et de digitalisation. A court terme, cette crise impose à BOURBON de se focaliser sur 3 priorités incontournables.

En premier lieu, le respect des mesures sanitaires de protection, des procédures Covid-19 et des gestes barrières. La santé prime sur toute autre considération. Les efforts collectifs et la solidarité existant entre BOURBON, ses clients et ses prestataires a permis jusqu’à présent de gérer au mieux la crise. « La diversité de nos clients est un avantage » souligne Ann Till, Coordinatrice Covid-19 du groupe. « Nous avons en effet pu partager avec eux des informations et des approches pour améliorer notre propre réponse à la crise ». Baisser la garde serait aujourd’hui une grave erreur, les mesures au sein du groupe seront donc maintenues aussi longtemps que nécessaire.

Au second rang des priorités, réussir les relèves des équipages et trouver toutes les solutions possibles pour les marins qui sont dans l’attente d’être relevés depuis trop longtemps. Certains d’entre eux sont en effet en grand dépassement de durée de rotation, fatigués physiquement et psychologiquement, éloignés de leurs familles. Plusieurs relèves ont pu être organisées en collaboration avec les clients depuis la mi-avril, en Angola, au Gabon, en Egypte, au Brésil ou encore au Congo et toutes les énergies sont mobilisées pour poursuivre dans ce sens. A bord des navires, les marins affrontent cette situation avec courage. « Des réunions quotidiennes et hebdomadaires avec partage des statistiques mondiales et des documents internes avec l'équipage sont hautement nécessaires et importantes en ces temps difficiles, pour réduire l’impact émotionnel négatif» explique Dmitrii Shcherbina, Commandant du Bourbon Liberty 320. « Il faut être fort et ne pas paniquer. Pour certains membres d’équipages, la fermeture des frontières s'est produite alors qu’ils s’apprêtaient à rentrer chez eux, d'où la nécessité d'une approche individuelle pour réduire la charge de travail, le stress et la fatigue qui en découlent ».

Troisième priorité, l’adaptation au contexte économique en réduisant les coûts. Les premières mesures concernaient le décalage de certains arrêts techniques et le désarmement d’une trentaine de navires. Nous savons aujourd’hui que cette mesure concernera finalement une cinquantaine de navires au global sur les 310 unités en activité en 2020. La majorité des maintenances de classe prévues au 2ème trimestre 2020 sont décalées : sur les 60 arrêts techniques prévus cette année, environ une dizaine devrait être annulée. Dans ce contexte, une bonne communication et une étroite relation avec les clients sont primordiales. BOURBON est prêt à apporter flexibilité et support pour les accompagner à court terme dans cette baisse d’activité. Cet accompagnement nécessite en revanche des paiements dans les délais et davantage de visibilité sur leur engagement à moyen terme.

PartnerShip : Fin 2019, l'OCIMF a publié une version sensiblement révisée du questionnaire OVMSA. Comment s’est déroulée cette révision et pour quelle raison ?
 

Faisal Rashid : Le questionnaire OVMSA¹ est un document précieux pour les opérateurs de navires offshore, qui peuvent l’utiliser pour améliorer leur système de gestion. La première édition fut publiée en 2012. Il couvre presque tous les domaines de leur activité : technique, opérationnel, personnel, santé et sécurité, environnement, à terre comme en mer, etc. Au fil des ans, l’OCIMF² a reçu des commentaires très utiles d’un certain nombre d’opérateurs au sujet de l’OVMSA. Certains estimaient que les exigences prévues étaient trop élevées, d’autres signalaient que des modifications de la législation internationale rendaient certains des critères initiaux moins pertinents. Le processus de révision a débuté en 2018, sur la base de cinq années de retour d’information. Un groupe de travail a été mis en place, composé de membres des représentants des compagnies pétrolières et de non-membres, parmi lesquels un délégué de BOURBON. La nouvelle version dite OVMSA2 fut publiée en décembre 2019.
 

PartnerShip : Dans quelle mesure connaissez-vous les compagnies maritimes ? Selon vous, quel impact ces changements auront-ils sur celles-ci ?
 

F.R. : Bien que le Forum ne représente pas les opérateurs de navires, l’OCIMF est en contact réguliers avec eux, notamment en matière de sécurité. Nous organisons des forums maritimes régionaux dans le monde entier, les intervenants sont souvent issus de sociétés maritimes, dont BOURBON. L'OCIMF gère le programme OVID³ sur lequel sont enregistrés les rapports d'inspection OVID effectués par les inspecteurs dument accrédités. L'OVSMA couvre un certain nombre de domaines, dont la maintenance des installations, la navigation, les opérations en positionnement dynamique, les opérations d'amarrage, la cargaison, le soutage, le ballastage, le levage et le hissage, le relevage d’ancres, la géophysique et la gestion de l'énergie. Il est important pour les sociétés membres de l'OCIMF de savoir que toutes ces questions sont gérées efficacement afin de s'assurer que les navires sont bien gérés. Grâce aux modifications apportées à l'OVMSA2, il est désormais plus facile de procéder à l’auto-évaluation. L’OCIMF a rationalisé le questionnaire, fusionné certains éléments et éliminé les ambiguïtés et les doublons. Il sera désormais plus facile de procéder à l'auto-évaluation. Le questionnaire comporte 257 questions, dont 17 nouvelles questions par rapport à la version précédente. En revanche, 32 ont été supprimées.
 

PartnerShip : Comment l'OCIMF a-t-il intégré les défis environnementaux dans son OVMSA ? Quelle est votre position concernant la transition énergétique ?
 

F.R. : Il s'agit d'un sujet très important pour l'OCIMF. Notre « Mission Statement » est le suivant : « Guider l'industrie maritime mondiale dans la promotion d'un transport sûr et écologiquement responsable du pétrole brut, des produits pétroliers, des produits pétrochimiques et du gaz, ainsi que véhiculer les mêmes valeurs dans la gestion des opérations maritimes offshore connexes. » L’OCIMF a donc développé ces thèmes dans l'OVMSA2. L'élément 10 portait auparavant sur la gestion environnementale. Il couvre désormais la gestion environnementale et énergétique, et intègre des questions sur l'efficacité énergétique et la gestion des combustibles.
 

¹OVMSA: Offshore Vessels Management and Self-Assessment

²OCIMF: Oil Companies International Marine Forum

³OVID: Offshore Vessel Inspection Database

PartnerShip : Comment Bourbon Mobility a-t-elle affronté la crise du Covid-19 ?

François Leslé : Je serais tenté de répondre à cette question au présent, car si la situation sanitaire s’améliore en Europe, nos lieux d’opération sont toujours fortement impactés par le lockdown imposé par de nombreux pays, en Afrique de l’Ouest notamment. Nos priorités sont la santé de nos collaborateurs, des clients que nous transportons et la continuité des opérations. Je tiens d’ailleurs à rendre hommage à nos marins qui, malgré des durées d’embarquement prolongées, font preuve d’un état d’esprit et d’un professionnalisme exceptionnels... Dans un tel contexte, nous devons nous adapter. Cela signifie notamment, à court terme, réduire nos coûts en désarmant une partie de nos navires. Cela ne nous empêche pas, bien entendu, de garder une vision sur le moyen terme et sur l’investissement dans le renouvellement de notre flotte que nous planifions d’ores et déjà.

PS : Sur quoi s’appuie cette stratégie de renouvellement de la flotte de Crew boats ?

F. L. : Notre flotte a entre 8 et 9 ans de moyenne d’âge, ce qui est plutôt satisfaisant puisque la durée de vie d’un Surfer peut atteindre les 12-15 ans, selon l’utilisation qui en est faite et la rigueur de la maintenance. Donc, nous souhaiterions pouvoir renouveler environ 1/3 de la flotte de Bourbon Mobility dans les 4 prochaines années, en vue de maintenir son âge moyen entre 7 et 8 ans, en conformité avec le standard BOURBON. Nous opérons aujourd’hui près de 150 Crew boats, notre objectif serait d’en renouveler une cinquantaine.

PS : Quels navires seraient concernés par cette stratégie ?

Nicolas Elizon : Nous ne sommes pas dans une démarche de révolution mais d’évolution car nous voulons capitaliser sur nos 35 ans d’expérience. Les futurs navires intègreront les retours d’expérience acquis avec la génération antérieure. Nous souhaiterions mener en parallèle 2 grands programmes, avec une équipe projet dédiée : le renouvellement de la flotte des Crewliners, navires de 36 m, et renouvellement des navires de 18 m, les Interfields. Les Crewliners sont les navires monocoques les plus compacts du marché, équipés de systèmes de propulsion avec de grosses puissances (supérieures à 8 000 kw), permettant d’atteindre une vitesse de croisière au-delà des 40 nœuds. Les futurs navires auront une longueur de 38 m. Ils se verront dotés de moteurs de nouvelle génération mais aussi de toutes nouvelles cabines au design innovant et naturellement de tous les systèmes de communication et Entertainment type wifi, etc. proposés par Bourbon Mobility dans le cadre de sa transformation vers de nouveaux services. Pour les Interfields, le challenge réside davantage dans l’accroissement du nombre de sièges, autour de 30, tout en conservant le même gabarit et la même vitesse de pointe demandés par les clients. Point commun aux 2 programmes : la mise en place de systèmes de fuel monitoring, permettant de mesurer et surtout d’optimiser la consommation de carburant pour, à terme, réduire les émissions de CO2. C’est une nouvelle demande forte exprimée par nos clients.

PS : La modernité de la flotte est-elle le facteur clé de succès sur le marché de transport de personnel ?

F.L. : Après plusieurs années de crise, nous avons vu de moins en moins de constructions neuves sur le marché des Crew boats, même si certains chantiers ont essayé « d’écouler » des stocks de navires construits avant la crise auprès de nouveaux opérateurs. On constate également une tendance forte à l’innovation pour réduire les coûts, notamment pour éliminer tous les crewchanges faits par hélicoptères. Les clients sont plus attentifs au confort passager, et cela se traduit par une meilleure prise en compte du passager, comme dans l’industrie aérienne. Mais tous les projets ne sont pas viables économiquement. Bourbon Mobility s’inscrit dans cette dynamique d’innovation, tout en restant pragmatique. Pour le confort passager, nous nous sommes alliés à Peugeot Design Lab. Au final, le Surfer repose sur ces 3+1 piliers : safety/vitesse/fiabilité technique + confort. Mais il ne suffit pas d’avoir le meilleur navire, il faut également avoir l’opérateur qui dispose d’un système de management robuste et d’un réseau de maintenance local. La crise du baril, entre 2014 et 2019, nous a parfois impacté dans notre capacité à respecter nos standards mais le plan Back to Basics, initié il y a 2 ans, nous permet de corriger le tir afin de revenir à nos standards historiques. Le rajeunissement de la flotte va venir compléter ces actions de fond pour continuer de satisfaire nos clients 365 jours par an !

PS : Ces nouvelles unités s’accompagneront-elles d’un programme d’adaptation spécifique des équipages ?

N.E : Notre force est de nous appuyer sur des équipages compétents et déjà rodés aux opérations des navires, sans créer de rupture sur l’environnement opérationnel : nos stocks, nos programmes de maintenance et nos formations seront adaptés, mais nous conservons les socles. A l’image du secteur aéronautique, nous capitalisons sur une série, d’une génération à l’autre. Toutefois, nous développerons encore plus la maintenance prédictive et le support à terre, afin de minimiser les temps d’immobilisation.