Selon Winston Churchill, « un optimiste voit l'opportunité dans chaque difficulté ». 
BOURBON, dont l’histoire est riche de succès basés sur des prises de risque mesurées et des remises en question, est clairement à ranger dans cette catégorie. Optimiste parce qu’il existe deux façons d’affronter une crise aussi violente que celle que l’industrie pétrolière a traversé ces 4 dernières années. La première consiste à se replier sur soi en espérant des lendemains meilleurs, en utilisant de vieilles recettes. La seconde, en revanche, privilégie l’action, l’ambition, la recherche de solutions innovantes. 

La transformation entreprise par BOURBON depuis plusieurs mois, portée par le plan d’action stratégique #BOURBONINMOTION, va bien au-delà du simple optimisme. Elle nécessite un véritable changement d’état d’esprit et vise à rendre le groupe maître de son destin par un changement de paradigme, une évolution de son business model et une refonte de son offre de services, au bénéfice de ses clients. Mais surtout, elle doit reposer sur la confiance, celle de nos équipes et celle de nos clients, partenaires et actionnaires, qui donnent du sens à ce que nous bâtissons.

Chacune des sociétés autonomes récemment crées porte la marque de ce changement d’état d’esprit : services de logistique intégrée chez Bourbon Marine & Logistics, projets clé en main chez Bourbon Subsea Services, expérience passagers en cœur de priorité via de nouveaux services digitaux chez Bourbon Mobility.

Vivre un tel changement est une chose ; l’incarner, en être acteur plutôt que spectateur est bien plus enrichissant et enthousiasmant. C’est précisément l’ambition des femmes et des hommes de BOURBON : regarder dans la même direction, se faire confiance, pour relever ensemble le challenge de l’offshore de demain, avec volonté et abnégation !

Gaël Bodénès
Directeur Général
 

PartnerShip : Après la crise, le marché de l'Oil & Gas a repris pour les grands groupes pétroliers. Quels en ont été les signes ?

Christian Brugård : Tout est lié au prix du baril qui a chuté à la fin de l’année 2014. Lorsqu’il a atteint les 30 dollars en 2016, les grandes compagnies pétrolières sont arrivées au point bas du marché. Depuis, les grandes sociétés vont mieux mais poursuivent leurs politiques agressives de réduction des coûts et des tarifs journaliers. On constate aujourd’hui une forte reprise, mais combien les grands groupes sont-ils prêts à investir dans les projets ? En 2017, 11 projets importants d’unités flottantes de production (FPU) ont été lancés. Cela a été un tournant pour le marché. En 2018, entre 12 et 15 projets sont attendus et, même si cela est extrêmement difficile à prévoir, on attend entre 16 et 19 projets majeurs en 2020. J’ajoute que plusieurs autres projets de plateformes pétrolières, de tailles inférieures et supérieures, ont été ou seront validés dans la même période selon notre analyse.

PS : Qu'en est-il des prestataires de services comme BOURBON ?

C. B. : Pour ces compagnies, le point bas a été atteint l'année dernière. Depuis, le marché progresse, notamment pour le secteur du forage. 2018 est une année pivot pour les prestataires qui renouent avec l'activité. Aujourd'hui, 60 % de la flotte de navires de service est opérationnelle, soit 5 % de plus qu'en début d'année, ce qui est plutôt bon signe. D'autre part, de nouvelles stratégies sont apparues, mais sans innovation majeure : les coûts sont systématiquement tirés vers le bas, mais avec des solutions plus efficaces, plus fiables, plus automatisées. C'est excellent pour les donneurs d'ordre ! De même, on observe que les sous-traitants s'allient pour proposer des solutions intégrées. On a vu récemment des compagnies faire des offres communes dans le développement de champs. De toutes manières, l’innovation est plus que jamais un défi pour les acteurs de ce marché.

PS : Mais il reste encore beaucoup de navires désarmés...

C. B. : Aujourd'hui, l'activité des navires de support à l’offshore est repartie : entre janvier et juillet 2018, les taux d’utilisation ont atteint leur point bas et sont repartis à la hausse depuis. C'est un bon indicateur de la reprise du marché. Cependant, sur les 4 600 navires supply de la flotte mondiale, 1 200 sont encore désarmés, dont 600 ont plus de 15 ans : avec la reprise, il faudra ré-investir dans ces navires, mais cela sera-t-il vraiment intéressant sur les plus anciens d’entre eux ? Cela dépendra du type de navire, de la manière dont ils auront été entretenus, mais 15 ans est de manière générale une limite à ne pas dépasser. BOURBON, comme les autres prestataires de services, devra faire face à ce challenge, mais avec une trésorerie limitée. C'est un vrai défi.
 

PS : En cette période de crise, la digitalisation est au cœur des évolutions technologiques. Comment analysez-vous ce virage stratégique ?

C. B. : La digitalisation est un enjeu majeur. Elle est basée sur 3 grands axes : partager, collecter et analyser des informations et connecter les équipements et les personnes. Elle est déjà en partie en place, mais elle va se développer et se généraliser. Dans l'Oil & Gas, l'amélioration de la qualité des analyses va permettre d'optimiser les opérations des plateformes et des navires, de diminuer les risques financiers et opérationnels avec une approche plus analytique et éventuellement de diminuer les OPEX. BOURBON a d'ailleurs été l'un des pionniers dans ce domaine. La première étape de la digitalisation mènera sans doute à une meilleure analyse de risque des investissements et des opérations offshore : par exemple, une meilleure appréhension des coûts d'exploration et de production. De plus en plus de personnel sera transféré à terre, moins d'heures de travail à bord seront nécessaires, ce qui diminuera les OPEX. Cependant, de nouveaux investissements (CAPEX) seront requis, que ce soit pour équiper les nouveaux navires ou effectuer une mise à jour des équipements existants. 
 

PS : Un dernier mot sur les navires autonomes ?

C. B. : Ils vont évidemment arriver sur le marché, cela me semble incontournable. D'ici cinq ou dix ans apparaîtront les premiers navires autonomes conventionnels. Je pense que ce sera plus long dans l'Oil & Gas à cause de facteurs opérationnels plus complexes, mais je peux me tromper. Selon moi, la première étape consiste à connecter les navires pour diminuer l'équipage, c’est ce qu'est en train de faire BOURBON. L'industrie du forage, quant à elle, a déjà une partie du monitoring en place à terre.
 

La disponibilité technique des navires est un des défis majeurs de BOURBON : elle atteint aujourd'hui 97 %. Pour conserver et même améliorer ce résultat, l'équipe d'une trentaine de personnes dédiée à la maintenance basée à Bucarest a désormais pour objectif de rationaliser la maintenance préventive, de développer une vision de la maintenance partagée par tous et de mener des projets inspirés de la maintenance industrielle. Objectif : gagner en efficacité en anticipant d’éventuelles pannes plutôt que d’avoir à les subir, et améliorer ainsi notre excellence opérationnelle, pour le bénéfice de nos clients. 
Ce gain en efficacité passera aussi par une refonte du programme de maintenance, pesant trop lourd aujourd’hui dans la performance économique du navire. « Il faut penser la maintenance au service des opérations, c'est essentiel », assure Anne-Laure Comte. « L’industrie aéronautique nous a montré la voie en développant une maintenance basée sur la fiabilité. Nous nous rapprochons aujourd’hui de cette logique, avec ce que l’on appelle la Reliability Centered Maintenance (RCM) ». Cela signifie étudier très précisément les fonctions que doit remplir un équipement, sa criticité et évaluer la solution la mieux adaptée en termes de maintenance.

« Prenons l’exemple concret du roulement à billes : son changement systématique en fonction du nombre d'heures d’utilisation n’est pas forcément adapté. En revanche, une analyse vibratoire permettra d’identifier au plus tôt un changement de condition et d’y répondre ». La pratique RCM a gagné depuis de longues années des industries aussi exigeantes que l’aéronautique ou le nucléaire, et a ainsi démontré les gains en termes de fiabilité mais aussi en réduction de coût de maintenance.

Un partenariat est ainsi actuellement en cours avec un expert de ce type d’analyse, SKF, pour avoir à terme cette compétence en interne afin d'en généraliser l'usage à bord des navires auprès des officiers. D'autre part, de profonds changements sont en cours pour modifier la stratégie de gestion des arrêts techniques. Ainsi, toutes les parties prenantes - shipmanagers, achats, opérations... - vont être amenées à agir de concert et à mener une réelle chasse au gaspillage. 
 

Enfin, le développement du big data permettra d’effectuer des analyses à grande échelle et d’avoir une parfaite connaissance des opérations afin de répondre de façon optimale aux besoins des clients et de renforcer l’excellence opérationnelle. Un pilote est d’ailleurs en cours : deux navires sont actuellement connectés via leur VMS (Vessel Monitoring System) et deux autres devraient l'être d'ici fin 2018. « Cela nous permet aussi de nous assurer que le navire est opéré de manière optimale, par exemple au niveau de la puissance des moteurs et de savoir très précisément comment. La maintenance est alors menée selon l'utilisation des équipements et non plus suivant un intervalle calendaire fixe. Ce projet nous ouvre des perspectives stimulantes en promettant des améliorations à tous les niveaux ».
 

Ces mutations ne seront possibles qu'accompagnées d'un changement d'implication et de mentalité, grâce au volet « Culture et Gouvernance » de cette nouvelle stratégie, qui introduit une nouvelle façon de réaliser la maintenance, par exemple en mettant en place un processus de planification géré conjointement par le bord et la terre et dont le maître mot sera : anticipation ! Le projet inclut également la révision complète des directives, procédures et instructions pour plus de clarté et un meilleur partage des bonnes pratiques. 
L’entretien du navire sera alors rationalisé au plus près des réalités opérationnelles et posera un standard essentiel à la modélisation des activités de maintenance. 

Conscient de la difficulté de ce changement en profondeur, l’équipe projet travaille en liaison avec chaque shipmanager : chaque navire sera encadré par la présence de 2 Change Officers, qui seront présents à bord plus de 8 semaines pour une meilleure adhésion aux nouvelles pratiques par l’équipage. 
Maîtrise et visibilité seront les gains de ce projet pour le client !
 

 « Depuis plusieurs mois, nous avons décidé d’opérer un virage stratégique, vers une logique de compagnie aérienne : ces deux activités ont en effet des modèles d'affaires très proches », explique François Leslé, Directeur Général de Bourbon Mobility. La compagnie vise donc les mêmes standards en termes de services, de confort et de sécurité, en capitalisant tout d’abord sur ses atouts majeurs : l’excellence opérationnelle et la fiabilité technique de ses navires. Car on ne peut réussir cette transformation qu’en construisant sur des fondations solides.

Cette nouvelle approche est portée par l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux de la compagnie : « c’est un des éléments clés de cette nouvelle orientation » poursuit François Leslé. « Il doit exister un véritable esprit d’équipe au sein de Bourbon Mobility ! Tout le monde doit travailler de concert pour atteindre le même objectif, en mode collaboratif. Toutes les initiatives doivent être valorisées et nous favorisons la remontée d’informations du terrain pour exploiter les bonnes idées potentielles ».

L’offre de service a été redéfinie selon 3 axes majeurs, pour la rendre plus lisible :

• un service « Crewliner », pour les transports de longue distance,
• un service « Inter-field », pour le transport de personnels entre les champs pétroliers,
• et enfin un service sur mesure « Specific Support ». 

Avec un trajet base/plateforme de quatre à cinq heures en moyenne et pouvant aller jusqu'à 12h, le confort des passagers demeure une priorité. « Nos navires, entretenus dans nos Surfers Repair Centers, ont un taux de disponibilité technique record, mais nous devons à présent changer de paradigme et rechercher un taux de service de 100 % » ajoute François Leslé. « Cette stratégie change fondamentalement : le navire devient un moyen et le passager est, lui, au centre de cette logique ». Des initiatives sont prises pour rendre le voyage des passagers plus agréable. Un réseau wifi sera ainsi disponible sur tous les navires avec une offre de films et de médias calquée sur les standards aériens et que le passager pourra consulter sur ses appareils mobiles personnels. Ce dispositif est actuellement en cours de test au Nigéria et au Gabon et pourra être déployé, s’il est concluant, avant la fin de l'année pour les clients qui en feront la demande. De même, un service de collation sera proposé mi-2019 pour répondre à une réelle attente exprimée par les clients.

Une réflexion est aussi en cours sur une solution de type UBER pour l'inter-field, en s'appuyant sur la digitalisation qui permettrait d'avoir les sièges libres en temps réel, de réserver suivant les besoins et, pour le client, de payer en fonction de l'utilisation des navires. Ce service devrait être finalisé dans moins de deux ans. « Le groupe prépare aussi des offres porte à porte pour le personnel afin de devenir ce qu'on pourrait appeler l'agence de voyage de l'offshore, en prenant en charge les personnes de chez eux jusqu'à la plate-forme », précise François Leslé.
Autre symbole de la transformation de Bourbon Mobility, la compagnie travaille sur un modèle économique basé sur un tarif à la place, afin d’inciter les clients à optimiser les taux de remplissage et de mutualiser les moyens pour continuer de réduire leurs coûts d’opération. En bref, BOURBON propose une vraie transformation des modèles existants.

La solution d’embarquement/débarquement appelée « Boat Landing » est une des grandes réussites de BOURBON dans le domaine de la sécurité. Quel en est le bilan ?

Il y a une trentaine d'années, BOURBON a inventé le Boat Landing. Aucun décès n'a jamais eu lieu avec ce dispositif : c'est toujours le système le plus fiable jamais conçu pour le transfert de passagers en haute mer. Ce passage entre navire et plate-forme est extrêmement dangereux. Aucune solution alternative n'existe actuellement sur le marché qui puisse concurrencer le Boat Landing en termes de sécurité et de temps de débarquement. Nous pouvons débarquer 50 personnes en 10 minutes ! 

Les personnes qui découvrent ce dispositif peuvent être soumises à un stress. Comment les aider à le réduire ?

Nous avons un projet de lunettes 3D en cours de développement avec une Major. Il s'agit de préparer les néophytes au débarquement par Boat Landing. En l'ayant fait une fois virtuellement, ces personnes vont mieux gérer leur stress et sauront à quoi s'attendre. D'autre part, nous avons équipé toutes les personnes qui n'ont jamais débarqué ainsi avec des brassards verts afin que le matelot puisse les reconnaître et leur apporter une assistance spécifique.   

Pensez-vous pouvoir encore améliorer vos équipements et réduire ce temps de transfert ?

Oui. Le temps de transfert en mer n'est pas un détail. De nouveaux équipements sont à l'étude pour répondre au mieux aux contraintes locales et élargir notre zone de couverture. Si le Boat Landing est parfaitement adapté à l'Afrique de l'ouest, il l’est peut-être moins aux conditions que l’on rencontre ailleurs, par exemple, les besoins liés à la mer et à la météo sont différents. Nous envisageons donc d’autres solutions techniques, comme l’utilisation de passerelles à compensation de mouvement, pour garantir une qualité de service optimale, en toute sécurité.